从表面上看，百丽算不得一家轻公司，在产品研发、采购、生产制造、分销、销售等鞋业的每一个环节它都有涉猎，这与传统采取重资产方式的大多数中国大型服装企业没有什么两样。

    而人们通常所知的轻公司，则奉行的是轻装简行，专注于某一两个环节，而将其余环节全部外包出去。但按资产质量看，百丽却是典型的轻资产公司，根据2007年年报，它的固定资产仅占全部资产的约12%，而在一年前是19%，无形资产占比则为8%。

    在上个世纪90年代，百丽用了将近十年在鞋类制造积累资本和经验，在随后的数年中，抓住纺织业产能过剩的趋势，开始实施“轻”化策略：放慢了在制造业的发展，全力进入鞋类销售环节。它的商业模式就是在全球的服装制造公司（包括品牌拥有者）和消费者之间搭起一个随处可见的高效运作平台。2007年，百丽的直营零售网点达到6143家，仅仅是之前的一年便新增直营零售网点2280家，其中包括自主开设的直营网点700家，其余的则是通过并购妙丽（Millie’s）、森达等品牌而获得规模增长。

    而与百丽的商业模式表面上类似的百货连锁运营商ITAT集团，选择的是在物理渠道上“重”化而在其他环节“轻”化的模式，它将经营波动或不佳的风险转嫁或部分转嫁给了商场和供应商，同时又降低了开店的成本，这就使它可以在“重”的同时，也可以减轻对资金的占用，实现了另一个层面的“轻”。这家轻公司潮流弄潮者从2004年创立至今不到四年的时间里，已经在全国开设了800多家卖场（所有门店全是直营店），营业面积超过160万平方米，销售额也从2004年的500多万元跃升到数十亿元，如果这些数据属实，它无疑是这个世界上扩张最快的连锁零售企业之一。

    但与ITAT彻底在物理渠道上“重”化而在其它环节“轻”化的模式不同，百丽并不是为轻而轻，而是采取了有针对性的“轻”和有限的一体化策略。当大多数轻公司都迫不及待将制造环节像甩包袱一样甩出去，百丽却在2006年开始投资5亿元人民币兴建百丽工业园，目的是“将制造掌握在手中，可以在供应链后端发力，辅助前端很好地迎合市场”；而当ITAT由于在关键的市场能力上有所缺失，无法提供给供应商、ITAT和地产物业商三方足够大的市场利益蛋糕，而面临着供应商和地产商预期落空的商业信用挑战时，百丽却始终以隐藏在数千家无处不在的百丽零售网站后面的、被业内人称为的百丽“极速供应链”为依托，增强了其所“重”??零售渠道的附加值。

    轻公司的重环节

    每天早上，北京太平洋百货盈科店百丽专柜的售货员都会打开电脑查看销售系统，了解总部给自己的柜台配备哪些新货。和太平洋百货的百丽专柜一样，对于百丽分布在全国的6000多个零售网点来说，每天都会有新货配送过来，电脑里新鞋的数量、款式和号码一目了然。

    不仅是每天开业时查点配送的信息，百丽每个零售网点的售货员在打烊后，会将当天的销售情况录入到IT系统里，供货品部进行补单以及调配货。一般而言，配送到每个网点的新货数量都比较少，而且每个鞋码只来一双，一旦因为畅销卖断货，百丽的售货员会通过IT系统进行同城调拨。而如果同城的百丽专柜没有货的话，售货员会在IT系统里发出申请，由百丽总部的货品部在全国范围内调货。

    这并不是百丽供应链的全部。不为人知的秘密是，和别的鞋业企业相比，百丽对库存的控制非常强，这让百丽的库存处于很“轻”的状态。在服装鞋帽行业，库存是企业的天敌，几乎每个企业都想方设法降低库存。“时尚产品过了季，就只能当咸鱼卖了。”盛百椒说。

    百丽每个自主品牌每季度平均推出300到400款新鞋样式，其每个品牌都有自己的设计团队，由设计师和产品研发团队共同组成，他们不仅要从各类时尚展会中把握流行趋势，还要根据过去的销售情况、市场状况和竞争对手的情况，确定整体设计概念。

    “一款鞋从生产到上架，最快有20多天。”一位百丽的设计师透露说。在百丽，任何一款产品的首批订单永远是50%，其余都是通过补单的形式完成。当首批产品投放上货架后，各区货品部的产品经理会根据销售情况，预测余下的50%的产品的销售情况，每周下达补货订单。而工厂接到补货订单后，会尽快准备好原材料完成生产。

    设计师在其后50%的生产中仍然具有重要作用，当第一批货投放到市场后，各品牌的设计师将亲自到一线，查看鞋子畅销和滞销的原因，然后进行改款，以应对市场需求。

    “由于下单时最多50%，其余通过补单的形式完成，这对工厂的要求更高，其生产目标不再是高效率低成本，而是要快速完成多品牌小批量的补单！”盛百椒说。

    在这一点上，盛百椒的理念和西班牙服装企业Zara的策略极其类似，即以“小批量、多品种”的产品投放市场，然后通过极速供应链去应对市场需求，这样可以尽可能减少库存，并且以多样化的产品迎合消费者。

    和Zara一样，百丽的市场能力是通过直营零售网点而构筑的，密布各地的网点为百丽开设了观测全国各地消费者行为模式的窗口，通过IT系统和销售员的信息反馈，百丽可以及时掌握市场情况，做出相应的决策。

“凡是女人路过的地方，都要有百丽！”盛百椒说。他认为女性消费的随机性很大，若要抓住女性顾客，就要在她们经常光顾的地方拿下最好的店铺，销售好的产品，生意就可以做起来。凭着以渠道带动品牌的理念，百丽旗下的女鞋很少做广告，却在女性消费者中口口相传。

    盛百椒认为，直营网点可以把消费者不满的东西反馈回来，尽管百丽的每个销售终端都安装了IT系统，但是很多微妙的信息却不是通过IT系统能够获取的。因为消费者试鞋又要脱又要穿，是一个很麻烦的过程，“顾客试了鞋说明她一定是对某些方面已经非常满意，而最后不购买的原因可能只是因为某些细节方面不满意，某一款产品开始不畅销，并不说明它不好，把这些试、问概率很高但销售却不好的产品，根据顾客的意见进行小的修改后重新上市，很快将成为畅销产品”。盛百椒认为这些只有直营店才能比较好地做到，而加盟商在销售、库存或者其他感性信息反馈的及时性、全面性、准确性都远不如直营店。

    当新款鞋上架后，通过前端销售员的信息反馈，百丽总部借以做出灵活的决定。不过，一双皮鞋的从下订单到制造的周期比服装更长，这就需要制鞋企业比服装企业具有更强的供应链管理能力，特别是对后台制造端的管理能力。

    这就是盛百椒要投资百丽工业园的原因，尽管看似很“重”的举措，却能让百丽将鞋业供应链最为重要的后台管理掌握在自己手里。和百丽的纵向一体化模式对应的是温州一带的鞋业企业的虚拟运营，比如奥康就将40%的生产外包给供应商，这无疑是一条轻资产的路径，企业无须投资过多资金在生产基地上，但是对企业的挑战则是必须要拥有管理供应商等外部资源的能力，一旦管理失控，便会影响到供应链节奏。去年夏天，奥康旗下的美丽佳人女式凉鞋就因为供应商的交货周期滞延，6万多双凉鞋推迟了一个多月上柜，令销售黄金周期缩短了1个多月。

    拥有这样一个极速供应链，百丽的所重??零售渠道??就有了敏感的神经，现在剩下的就是如何在扩张零售点的同时，将每个零售点的业绩做足（这也是ITAT目前正苦于找不到答案的地方）。百丽的做法很简单，利用自己对市场需求的灵敏把握，和对主流商业场所人流的控制，不断地引进新的知名品牌，通过并购、代理等方式占据更多的细分市场份额。

    数一数百丽旗下的16个品牌，个个都在国内鞋业市场上赫赫有名，自有品牌包括百丽、思加图、天美意等10个品牌，代理品牌则包括了真美诗、Bata等品牌。而2008年初，百丽又并购了妙丽（Millie’s）森达等4个知名品牌，新增BCBG、Elle等4个代理品牌。这些年，百丽频频发力，将自己打造为一个多品牌运营商。

    与ITAT不同的是，百丽旗下的多个品牌的市场占有率都数一数二。据中国行业企业信息发布中心(CIIIC)2007年编制的统计数字，以销售收入计，百丽连续10年成为中国女装鞋中的第一品牌。而在2006年中国女装鞋前10名的销售中，百丽国际旗下的百丽、天美意、思加图、他她便占据了4席，其中百丽排名第一。

    在后端，百丽的每个品牌都有自己的设计师队伍，各品牌的风格以主设计师为核心，基本上每个品牌都自主设计，彼此之间不会共享创意，以保持各品牌风格的独立性。

   当各品牌的设计图纸出来后，会被带到一年四季的订货会上，接到订单后，由各品牌的货品部与工厂接洽，负责下订单和补单。当皮鞋从工厂生产出来后，货品部会将数据交付给各品牌的运营部，由运营部负责核对产品，并且向位于全国10个大区的配送中心发送数据。

    在各区域的配送中心，百丽旗下的各品牌产品开始汇集。无论是百丽的自主品牌还是代理品牌，都在统一的仓库存放，通过统一的物流中心发货。拥有多个品牌的百丽，在仓储物流上开始了资源整合。

    百丽旗下品牌资源整合的第二站是在渠道开拓中打包进入。和奥康、红蜻蜓等皮鞋企业开设专卖店不同，百丽的销售网点多为商场专柜。百丽进驻商场时，一般会将主打的四五个品牌一起进，而且由于其产品销售不错，在和商场的谈判中往往占上风，因此具有很强的议价能力。所以即便在繁华的商场，百丽依然可以采用给予特许销售费的方式与百货商场合作，商场按照特许销售费即零售店每月销售收入的百分比计算租金，这样公司不需要缴付预定租金，在销售淡季，避免了预定租金对公司利润造成的不利影响。

    近年，在鞋业牢牢站稳脚跟后，百丽还开始将触角延伸到运动休闲领域，以进一步发挥渠道的规模效应。“代理运动服饰不需要太高的成本，百丽本来已经具有很多渠道，随着北京奥运会的召开，全民对体育的热情会增长，这是推广运动服饰业务很好的市场契机。”几年前盛百椒曾这样解释。

   目前，百丽代理了耐克、阿迪达斯、锐步（Reebok）、彪马（Puma）等运动品牌，其中还是耐克和阿迪达斯在国内最大的分销商。2007年百丽还收购了意大利运动品牌Fila，如今已完成整合。在2008年4月百丽发布的2007年年报中，百丽2007年销售收入达到116.719亿元人民币，较2006年增长87.1%，这一数字远远超过中国服装行业的平均增长水平。其中，运动服饰业务占比达到46.9%，其中一线运动品牌的增长率就达206.7%，而2007年开始发力的二线运动品牌增长则达到了2852.3%，仅仅是2007年全年，百丽新增二线运动品牌店铺就达700家。

    良好的销售业绩，让百丽在快速扩张时却避免了其他轻公司在此时会遇到的资金链紧张甚至断裂，以百丽历史上扩张最为迅速的2007年上半年为例，这期间百丽国际增加了988间零售网点，但公司同期的所有资本支出不过6.1亿余元，低于2007年中期7亿余元的经常性损益，这表明公司已经具备网点扩张的自我造血能力，这就可以大为降低它的风险敞口。

    从理论上而言，只要百丽的销售继续保持良好势头，扩张所需的固定成本的上升水平，与公司的销售收入增长速度匹配，它的模式就会继续良性运转。但随着一线城市（从消费能力角度评估）的逐步饱和，它不得不将扩张的触角伸到二三线城市，在这些消费水平相对低许多的地方，消费者还会像在一线城市一样踊跃购买百丽定位相对中高端的产品吗？即使是贴近市场如百丽这样的公司，同样也需要在疾速扩张中面对顾客来源的挑战，而这，正是另一家轻公司ITAT目前所面临的最重要问题。