“在选择代理和经销商时，应根据他们的实力和销售能力，来决定其区域独家代理、国家独家代理或者经销商的资格。”在最近开拓海外市场，面临选择如何跟代理商合作时，标准缝纫机集团公司进出口副总经理陈山表示要因地而异，比如在东欧的独家代理，其业务覆盖了罗马尼亚、保加利亚以及匈牙利等国家。在印度也使用了独家代理。在其他很多地区，则以经销商为主。

　　据了解，标准集团自1980年代后期，在拓展国际市场的同时，开始了海外销售渠道的构建工作。迄今为止，公司在全球范围内组建了庞大的销售网络，共有100多家独家代理和经销商，销售网络延伸到除中部非洲之外的世界各个角落。这个过程中，利用当地代理商的力量，标准取得了良好的销售效果。

　　业内专家指出，中国的生产型出口企业，在计划经济时代只能依靠进出口公司做外贸，现在已经有能力建立起自己的组合分销渠道，“代理商熟悉当地市场，而且在当地一般都有着丰富的销售网络，一个优秀的代理商可以为公司在开拓海外市场当中节省大量成本资金。”陈山强调公司运作的“大市场”概念—— 即将全球当作一个市场来统一规划和运作。

　　但海外的代理和分销网络同时对生产厂家提出了管理方面的诸多挑战。毕竟海外市场和国内市场有很大的差别。海外销售网络的建立，虽然能够移植国内的部分成功经验，但实施起来还是有很大难度。

　　首先是代理和经销商毕竟不是自己的内部人员，他们不一定完全领悟企业的战略和发展方向，难免造成理解的误差。加上任何商家都是以追逐利润为目的，如何培养其忠诚度是一个难题。

　　“单纯讲大道理没有用，必须拿出让对方信服的东西，解决实际的问题。”陈山举了个例子：标准集团的一款产品在印度颇为畅销，但后来发现质量有些问题，因此公司要求当地代理商停止销售。但质量问题并非短期内能够解决，经销商扬言要销售其他品牌的同类产品。后来经过双方的协商，同意用标准集团推出的另一款产品作为替代，这样才既减少了代理商的损失，又使厂家的新产品也得到推广。

　　由于各地的语言习惯、文化背景、市场环境的差别，分区监管成为必要。为此标准集团将外销管理按区域划分为4个服务部门，分管亚太、欧美、中东和非洲。由于经销网络的发展和成员的增加，公司正筹备将职能监管中心前移到目标市场，对当地的销售网络实施“零距离”管理。

　　销售网络建立起来后，公司不能因此认为万事大吉，还必须进行必要的品牌推广。标准集团在建立了全球销售网络之后，仍然在《环球资源》等国际知名媒体上投入巨额广告。陈山认为这有三点好处。一是塑造品牌形象，增加经销网络的信心。二是把来自各地的查询直接转交给当地的销售商，支持他们获得更多的业务机会。三是通过各地终端客户的查询，厂家可更直接了解当地市场的最新动向。

　　业内人士认为，纺织品配额取消，不只为中国带来了发展机遇，也为其他一些国家和地区的纺织服装生产企业带来了发展机遇。可以肯定的是，在纺织品的全球市场需求不断增长的前提下，我国纺织品出口受限所造成的需求缺口，将由其他地区市场的纺织品来弥补；另外纺织品贸易摩擦，让企业走出去的步伐更快、更坚决。这必然会使缝制设备的需求明显增加。有关人士指出，对于第三世界国家的纺织服装产业来说，中国缝制设备的性价比优势非常明显，这些新兴市场将为我国缝制设备带来更大的发展空间。在这种情况下，缝制企业争抢海外市场局面方兴未艾，谁掌握了海外渠道，谁就能抢得先机。

　　“中国制造”突破低价策略，以新的产品、伙伴、渠道和沟通策略拓展海外市场。“从主要依靠一个分销渠道到建立起一个和客户联系的组合分销渠道。”专家认为，这或许也是一个趋势。