代理商的“销售与市场”孰轻孰重，这是代理商的不同发展阶优决定的，根据调查发现：1000-2500万元业绩的代理商，市场往往是服从销售的，生存摆在第一位，赢利是重中之重，品牌先放在一边，这个阶段是货品对区域的适应期与调整期，所有的营销工作包括广告、促销、客情维护都是围绕产品组合和价格策略展开的，而不是为开多少地级市场来而规划的；

     2500万元-5000万业绩的，是销售与市场协同作战的，市场在起提升单店的关键作用，货品管理此时相对有数了，同时库存容量的加大，销售管理的压力也大了；5000万元以上业绩的代理区域，这对老板来说，提升需要综合因素的管理了，公司化运营就会摆在面前了，分公司运营的过程是有方向、有目标、有激情、有团队和有效益的，这个阶段要授权职业经理人领导团队大干一场了，在授权的过程中，老板跟打工者之间永远无法完美的，因为老板想低成本赚更多的钱，打工者呢，是想高待遇得到更大的成长，往往二者不一，职业经理人要把握好代理商的底线，敢于承担责任，突破代理商的管理瓶颈。

    代理商只是借助了厂家品牌的因素拥有了渠道资源，而在现实中，很多代理商的经营习惯也是看着总公司有无优惠的政策来行商的，自已不会首先投入的，开店先赚到钱再说，太虚太书面的赚钱字眼面前，代理商是无兴趣的，除非公司大力支持，所以有人开句玩笑说，如果公司的政策紧，代理商宁愿自己去买套房产或在其它行业去投资，也不会去开一个风险的地级市大店。现在守一个店或开一个店都是意味着风险，于是总公司、中间商、终端商自上而下主张稳中求进，稳不胜稳的因素也很多。所以，市场萧条阶段，大家都不愿多投，尤其是2008、2009年这两年的鞋生意很难做，目前中小型鞋业代理商的渠道资源主要集中在县级的终端市场，县级市场许多门店也处于不稳定状态中，这就让一些代理商的生存遇到了风险了，代理商就更不会去投资地级市的门店，所以代理商的“市场行为”非常被动，而批发模式下的销售工作成为代理商改不了的“脾气”了。

    鞋品多年来供过于求，不怕没有产品，只怕单店没有效益，提高单店的效益需要销售配合市场来做，而营销是从产品开始的，市场人员也要配合销售做好数据分析与产品预测工作。