引入两位副总裁级别的高级职业经理人；以不低于2008年奥运会TOP级

    赞助商的“天价”拿下中国奥委会合作伙伴竞标；

    3.3亿元从百丽手中收购意大利高端运动品牌FILA，39岁的安踏掌门

    丁世忠正在一张一张地打出手中的牌。

    自2007年7月10日在香港联交所挂牌之后，这家创建于福建晋江的鞋企似乎一直不动声色，甚至在2008年北京奥运会这场盛宴中也没有太出风头。而它面临的局势却显得严峻。它似乎已经成为中国本土制造和代工企业转向品牌经营的佼佼者，但是只要把电视频道转到中央电视台体育频道，就能明白它身后已经聚集了一大批跟随者，个个跃跃欲试，想要超越它；在它之前，领跑者虽然已经不再像以往那样遥不可及，但是想要在跑道上超越它们，却又万分困难。它用13年时间和一个让人称道的IPO宣告了自己从制造业企业转向运动品牌公司的成功；接下来它又该如何面对中间阶层的困扰——如果不能超越自己之前的领跑者，那么可能就会被跟随者超越。

    不过，丁世忠和这家公司从2008年开始的举动，正在扭转所有低估这家公司雄心的人的印象。

    经理人

    当张涛在2008年的新年之后辞去他的上一份工作时，丁世忠又一次打电话给他。从他2007年7月离开工作了8年的联想开始，安踏就从来没有停止过和他的接触。只是张涛迅速选择了他的下一份工作：大连万达。他在联想的工作是柳传志的助理，在万达，他则被王健林从开始时的总裁办副主任角色调至万达的商业地产研究部做总经理——见过王健林的人都会明白这位地产大亨对万达的商业地产模式有多自豪，王健林称之为“订单商业地产模式”，只是张涛无法忍受长期离开北京的夫人和未满周岁的儿子独自在异地工作，他决定辞职创业。

    “安踏？我当时还分不清楚安踏和其他体育品牌之间有什么区别。”张涛说。毕竟，他供职过的两家中国公司，一家被视为整个中国公司世界的骄傲，另外一家则是房地产界的翘楚，而安踏尽管在2007年上市时大出风头，但却只是一家销售额不足32亿元的福建鞋企（2008年安踏向张涛发出邀请时，安踏2007年的年销售额）。“不过，可能那时候就跟我当时硕士研究生毕业去IT公司时，分不清楚四通和联想一样。”

    一次晋江之行改变了张涛对这家公司的印象。和所有第一次去晋江的人一样，张涛对街道两侧密密麻麻的广告牌和从农田改造成的工厂印象深刻。人们称这座县级城市为中国的“品牌之都”，其中，尤其以运动鞋品牌为最。一直到现在，中央电视台体育频道的最大赞助商们几乎都来自于晋江。中国球员供职的休斯顿火箭队，更是被戏称为“晋江火箭队”。其中，安踏就赞助了休斯顿火箭队的三名球员（斯科拉、弗朗西斯和邦奇•威尔斯，后两名球员后来被交易），另一家公司匹克则赞助了其中一名球员（肖恩•巴蒂尔）。

    他和丁世忠相约喝茶，“我觉得他的眼睛特别亮，眼神非常清澈。而一般的民营企业老板是不会让你直视他的眼睛，因为他内心有很多东西不愿意让别人去琢磨。”

    “你还是过来吧。”丁世忠说。在认真研究了运动品行业、安踏这家公司和丁世忠的高管团队之后（尽管在董事会坐着的几乎都是丁世忠的哥哥或者表兄弟），张涛在2008年的2月底加入了这家公司，职务是副总裁。他在北京昂贵的写字楼华贸中心，负责安踏的企业公关及北京分公司。在服务过出生于1944年的柳传志、出生于1954年的王健林之后，他选择了一个1970年出生的年轻民营企业家做自己的新老板。

    和张涛刚好相反，在加入安踏之前，郑捷的职业生涯都在大型外企度过。他服务过宝洁，随后在2001年加入了锐步，在离开锐步之前的最高职务是锐步的中国区总经理——当然，在他离开之前，锐步就已经被阿迪达斯兼并。2001年时，选择孔令辉作为代言人已有两年的安踏初露锋芒，在运动鞋市场综合销售率首次超过李宁成为行业第一。不过，在这一年，这家成立7年的公司才在北京开了第一家专卖店，也刚刚确立自己要从生产单一产品到综合性体育用品品牌运营的战略。它的所有营销策略和品牌策略，在此前和今后很长一段时间内都被人认为是对包括耐克、阿迪达斯和锐步在内的跨国巨头的模仿。

    随后，郑捷目睹了这家起步于代工的运动品牌公司的高速增长——他在2005年结识了丁世忠，两年之后，安踏在香港联交所公开上市，募集资金31.68亿元。上市之后，曾经向郑捷发出过邀请的丁世忠再次找到他。“怎样把安踏这个品牌继续推动往前走，在中长期内让它能够成为一个真正的世界性的体育运动品公司。上市对安踏来讲是第一次创业的句号，也是第二次创业的开始。他就提出来，我能不能一起过来，把安踏这个品牌从现有的位置继续推进。”郑捷说，丁世忠向他表达了这样的愿望。

    2008年奥运会之后，郑捷正式开始加盟安踏。他到安踏在厦门的运营中心上班，成为这家公司的执行副总裁。
 一直供职于中国公司，并且和中国企业家有长期的交往经验的张涛可能同丁世忠有着更多的共同点。相对于柳传志和王健林，他认为自己和丁世忠有着更多的共同语言，“因为都是同龄人”，甚至他觉得自己终于不需要再用仰视的姿态来对待自己的老板，毕竟年长于张涛甚多的柳传志和王健林都已经是中国企业界的教父级人物。

    但从表面来看，郑捷似乎同丁世忠毫无共同之处。晋江人丁世忠在17岁那年拿着600双他认为最好卖的鞋到北京来摆摊买鞋。他的父亲让自己的小儿子离乡远行，这个家族似乎只生产运动鞋而不生产纨绔子弟——在安踏晋江的工厂内，丁世忠的亲侄子在生产线上做织工，惟一的特权是可以在上班时不穿制服。而上海人郑捷则在几乎相同的年龄进入复旦大学读书。

    丁世忠要将这家公司从微薄的起点开始做起， 签约代言人，做品牌营销， 一步一步带到上市，小心翼翼觊觎着耐克、阿迪达斯和李宁公司的地位；郑捷供职的公司则一直都属于全球最大也最好的公司行列，当安踏签下火箭队的主力球员之一斯科拉时，锐步早已经将火箭最抢眼的球星、也是中国最著名的运动员之一姚明纳入自己的签约明星名单。丁世忠在1999年时就敢于拿公司利润的1/5来签下孔令辉作为形象代言人，而跨国公司职业经理人的最大特质一般都是谨慎。

    但是无论如何，这家董事会内坐满了家族成员的公司还是向职业经理人张开了双臂。“从管理模式来讲（安踏）还是以家族管理为主，职业经理人现在刚刚开始融进这个家族管理的体系当中??但是职业经理人在不断地成长，他们管理的范畴也在不断地扩大。日常管理的部分，丁总已经在逐渐放手了。”郑捷说。

    新战略

    丁世忠问张涛的第一个问题是：“你怎么看待像我们这样的民营快公司？”毕竟，在张涛供职过的公司中，联想控股旗下几家旗舰公司的体量都要远大于安踏，而万达集团更以其商业地产模式成为行业“巨无霸”。

    张涛的回答中规中矩，“快公司一定会有很多的不足，也会有很多的问题，但是快公司之所以能够快起来，还是有自己的独特优势”。在加入安踏一年半之后，他说：“我之前在柳总身边工作，柳先生是一个非常善于思考的人，他关于中国民营企业的困境、遇到的挑战、生存的环境都有很多思考，今天看来（遇到的问题）没有超出这个范围”。
 这些问题如下。

    在整体管理上，与一流的国际化公司之间肯定有差距；快公司的快速成长、快速膨胀的团队，肯定存在团队文化、融合以及底蕴积累的有待夯实的地方；自身人才的培养速度能不能跟上公司成长的速度，如果不能，那么引入优秀人才的速度能不能跟上公司成长速度？还有，模式的更新问题，“原有的垂直整合模式在公司只有10个亿到20个亿规模的时候非常恰当，也非常有优势，可是当公司迅速变成60亿的公司时，整个模式如何更新？”

    丁世忠一言蔽之：“运转一个60亿的公司跟运转一个十几亿的公司完全不一样。”

    这也正是丁世忠决定为这家公司引入更高级别的职业经理人的原因。在一个新的起跑线上，这家公司需要新的推动力。

    “丁总希望我加入这家公司，原因比较简单，首先，他希望这家公司的管理团队能够多元化，因为公司连续3年以50%的速度成长，但是整体的团队并没有按照这个速度改变。

    其次，他也看到做60亿的公司，甚至将来成长到100亿的公司，应该有不同的管理方式和管理模式。所以他希望我进来，能够带来一些行业里面的国际化的经验。因为我一直在国际平台上操作，所以对运动品行业国际上的发展，以及运动品公司在整个体育行业和国际市场的定位理解，可能比安踏原有员工要多一点。当然，更重要的还是我能带来的相对比较成熟的、有效的管理模式和方法。这些管理模式和方法，可以为这个企业将来更快速地发展，打下一个比较好的基础。

    第三，我想他叫我过来的另一个重要原因，就是想怎样把这个团队建设好，不断提升整个团队的素质和工作能力。”郑捷说。

    郑捷到公司厦门运营中心上班后的头一件大事，就是对整个安踏公司的5年战略进行修订。2006年，安踏聘请科尔尼咨询公司为安踏制定了5年整体战略，执行副总裁郑捷就任时，这项战略刚刚执行过半。他促使安踏重新邀请麦肯锡公司来修订这项战略，并对原有的战略进行整体的评估和检讨。“两年半下来，我们对原有战略的执行情况如何；两年半时间中，整个行业也发生了很大变化，这些战略是否还符合我们继续前行的需求。”郑捷说。

    在刚刚过去的一年时间中，郑捷所做的第二项重要工作，则是主持从品牌的角度为安踏制定“相对比较清晰的品牌发展路径和战略。”即使郑捷面对的已经是一个所谓的“知名品牌”，他仍然强迫这家公司去思考如下这些问题：“我们安踏到底是谁？我们面对的是怎样的消费者？我们应该用什么样的方式去跟我们的消费者进行沟通？”请他来的丁世忠也有同样回归本源的思考：“安踏未来到底能成为谁？安踏未来在中国的立足基础在哪里？”
郑捷在品牌上为安踏描摹的路径是从“知名到挚爱”：“安踏本身的品牌资产，或者消费者对安踏品牌的喜好程度，跟一些领先品牌还是有差距的。我们现在要做的工作，就是怎样把安踏这样一个知名的品牌，塑造成一个消费者挚爱的品牌”，“这其实是一个很大的飞跃”。

    郑捷从阿迪达斯中国带来的另一项对安踏异常宝贵的经验是，对安踏的产品做整体规划。“做生意，归根结底是做好商品，因为消费者最终是通过购买你的商品来实现你的销售，然后实现你公司的价值。”郑捷说。这一点丁世忠想必深有体会。毕竟，安踏从一开始就是对产品异常重视的一家公司，在赞助了CBA球队之后，安踏甚至花费重金建立起国内首个运动鞋实验室，在其中用各种看上去古怪的仪器和工具，研究究竟怎样的运动鞋适合东方人的脚。

    但是郑捷带来的关于商品的理解要远远超出在质量上做好产品这样简单的概念，“从对消费者的调研、商品企划案的建立、到商品企划案变成商品的设计，再到样品的生产，到订货会，然后再到零售终端的有效呈献”。郑捷想要为安踏建立的是这样一个完整的路径。

    在此之前，即使安踏和丁世忠早已认识到，“安踏不是卖一双鞋子或者卖一件衣服给消费者，而是卖一个概念和一个故事”，或者用张涛的话说是推销“一种生活方式”，但是他们却不知道包括耐克和阿迪达斯这样的讲故事高手是如何运作的。

    “从商品上讲，以前我们所做的工作，只是说一件衣服怎么好看、怎么好卖，每一双鞋怎么好看，技术怎么先进这样去考虑，没有考虑一个整体性的问题。”郑捷说，“现在，从一开始，每个产品系列都应该有完整的商品的规划和主题，从一开始的设计到最终在店里的陈列。”

    大举动

    第一个让人注意的大举动是竞标2012年中国奥委会合作伙伴。这可能是张涛加入安踏之后面对的第一件重要工作。他领衔了安踏对中国奥委会的谈判工作。他在2008年的2月26日第一天到安踏上班，中国奥委会在5月8日发出标书，7月25日征集文件，9月8日交标。到2009年1月8日，安踏接到中国奥委会发出的入围谈判通知。
老板丁世忠是安踏签约中国奥委会的最坚定的推动者。正像他在1999年决定用利润的1/5来签约孔令辉成为形象代言人一样，此次要付出的代价也大到只有他才能孤注一掷地做出决定。安踏2008年的净利润为8.95亿元，而媒体猜测，安踏后来为签约中国奥委会付出的代价是6亿元。“（不赞助中国奥委会）你告诉我该怎么办？”丁世忠如此对他的反对者说。

    “这是一个千载难逢的机会。这是中国奥委会历史上第一次打包权益来寻找赞助商。”张涛说。丁世忠领着他的团队，去拜访大量的政府官员和行业专家，“去游说他们，给他们不厌其烦地讲我们的理解。”张涛后来描述说：“他越说越有劲头，连自己都能感觉到那种力量。去年他不停地在做这些事情。”

    2008年9月8日下午3点半，规定交标时间前的半小时，丁世忠从晋江打电话给他的机要秘书，而后者在安踏北京分公司的封闭办公室中郑重地在标书价格那一栏里填下了安踏团队测算出的价格。然后，安踏的送标团队3时45分从华贸中心出发到体育总局。所有投标公司都不愿意提前交标，总是心存顾虑，担心自己的标书价格被泄露出去。车走通惠河北路，只用了12分钟，他们就到了体育总局。“结果我交完标书出来之后，看到阿迪达斯的人才出电梯；下楼刚出电梯，李宁公司的人才到。”张涛笑着说。

    对于安踏来说竞争惨烈，“标书里有一栏是跟中国奥委会既往的合作历史。我们是零。李宁、阿迪达斯、耐克可以直接就加上5分。接下来你的整体推广思路、品牌计划和营销计划占50分，然后财务安排计划，还有团队评估。”

    2009年5月8日安踏正式和中国奥委会签约，张涛长出了一口气。“这说明我们人又靓，活儿又好。”他开玩笑地说。

    3个月之后，2009年8月12日晚，安踏又发布公告，称自己将以3.32亿元收购百丽手中持有的意大利百年品牌FILA的中国商标所有权。此前郑捷曾经对媒体说，自己加盟安踏，正是为安踏的收购做准备——除了曾经购买、后来又出售的体育用品分销商上海锋线之外，安踏历史上并未有大的并购。“安踏未来一定会是一个多品牌的公司。”郑捷说。

    多品牌的策略也是出于市场的需求。他否认了外界一直盛传的安踏品牌上移策略，因为安踏绝不会放弃已经占有优势的大众和中档产品市场，“安踏这个品牌的理念就是大众产品。我们一定要把这个品牌做深做好，成为大众品牌中的领导者。有很多人会问，安踏会不会往上走，走到像阿迪达斯和耐克这样的位置。我们是不会走进去的。也就是说我们不能提高自己的价格，进入所谓高档的体育用品市场。”

    他的策略是，选择一个新的品牌，进入人们寄望安踏进入的高档体育用品市场。“在高档体育用品市场中，耐克和阿迪达斯占据了将近70％的市场份额。在全世界来看，两个品牌代表70％的市场，集中度也是惊人的。所以我们认为高档体育用品市场还是会不断扩张的。”

    “我们要进入这个市场，如果不用安踏的话，就只能创立一个新的品牌。但是创立一个新的品牌在体育用品市场里太难了。体育用品品牌需要一个相当长时间的培育期。所以，我们考虑，还是收购一个中高档的品牌去经营，以进入高档体育用品市场。”郑捷说。

    郑捷推动了这一策略的施行，“我来之前丁总也有这方面的考虑，但是在方向上还不是很明确。”

    这一收购的最终结果，将会在9月30日揭晓。到时候，安踏面临的问题，将是如何去处理这个得之不易的品牌。毕竟，尽管FILA从各方面看都符合安踏的需求，但是这个品牌在中国的以往轨迹，却是一连串的失败。

    郑捷带来的关于商品从消费者调研、商品设计到最终订货会和零售店陈列的系统革新，则要等到2010年第一季度的产品上线之后才能显现出来。

    在安踏对自己5年战略的修订中，其中最重要的一个目标是，到2013年时，这家公司能够“成为中国体育用品市场上面的本土领导品牌”。

    起点和终点都已经被描述出来。

    安踏：从模仿到超越的机会

    模仿耐克公司的确是追赶它的有效策略，而要想超越耐克公司却并非一成不变的套用耐克所认定的一切。对于安踏来讲，有效的市场控制力将成为其运用市场杠杆颠覆产业竞争格局的有效武器。
 菲尔•奈特（Phil Knight）是一位传奇人物。 1972年，他创立耐克公司（Nike），并迅速将其打造为全球体育用品行业领先品牌。更为重要的是，奈特在上个世纪80年代推行的“轻资产运营”模式，如今已成为全球体育用品商业主流业务模式。

    所谓“轻资产运营”模式，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务；市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。“轻资产运营”模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。耐克公司在20世纪80年代初开始实施“轻资产运营”模式，当时正值全球制造业向发展中国家转移的高峰时期。在美国市场，体育产品开始从专业运动员转向大众市场。耐克公司抓住了市场变革节奏，依靠“轻资产运营”模式改变了美国运动鞋市场传统商业模式。

    即使是那些拥有百年历史的传统体育品牌，也不得不选择“耐克化”生存方式，以求能够跟得上耐克公司的扩张节奏。对此，菲尔•奈特曾表示：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”

    1992年，中国优秀体操运动员李宁以自己名字创立体育用品公司，中国体育用品产业进入“品牌化”发展阶段。然而在最初的10年间，大多数中国体育用品厂商还只是耐克“轻资产运营”模式上的重要OEM伙伴，并因此诞生了一批具有良好制造技能的OEM式工厂。在东南沿海的福建省晋江市，就有近3000家鞋类产品生产企业，从业人员超过30万，年产6.5亿双鞋。其中，面积只有38.8平方公里的陈埭镇，是中国乃至全球最主要的运动鞋生产地。如今，来自晋江的安踏、361度、喜得龙、德尔惠、乔丹、金莱克等品牌，依靠对耐克的模仿而迅速发展为中国本土体育用品市场重要竞争者。

    正如菲尔•奈特所言，全球体育用品行业的竞争越来越趋同于“耐克模式”。以李宁、安踏为代表的中国本土体育用品企业也同样追求“轻资产运营”模式。这意味着，超越耐克将会变得越加困难。本案例通过对“耐克模式”及安踏公司发展战略的剖析，以期求解菲尔•奈特所设下的迷局——安踏公司如何超越“耐克化”生存的发展囚境。

    发展历程

    安踏公司的发展历程，是陈埭镇运动鞋产业发展的一个缩影，也是其中的佼佼者。

    1981年，丁和木与人合伙办起制鞋厂。1990年，丁和木与鞋厂合伙人分家，各自另立门户。1年后，安踏鞋厂成立，但仅为一个普通家庭工厂。当时，中国体育用品市场刚刚兴起。丁和木的儿子丁世忠从北京回到陈埭打理家族生意，并决心一定要把鞋厂做大。但由于技术、材料等方面问题，刚刚起步的陈埭鞋业没能在国内市场上立足。

    1993年开始，以安踏为代表的陈埭运动鞋生产业由“内”转向“外”，开始为跨国公司OEM生产运动鞋。海外订单让众多晋江运动鞋生产企业完成原始资本积累，安踏公司在此期间却并不出众。与众多晋江制鞋企业不同的是，安踏公司不单单承接海外订单，还着重关注国内市场，致力于开拓国内市场分销渠道。丁世忠认为，“终端网络是一个企业的生存之本。有稳定的海外订单可以过着衣食无忧的生活，但国内市场也是一个十分庞大的市场，而要在这个大市场里找到属于自己的位置，就必须拥有属于自己的网络。”

    1997年，安踏公司开始VI系统建设，逐步规范商标识别的使用，开始实施品牌战略。1999年，时年30岁的丁世忠出任安踏集团总经理。上任伊始，他做出一个重要决定：与中国国家乒乓球队签订协议，聘请世界冠军孔令辉出任安踏品牌形象代言人。同期，安踏推出品牌口号：“我选择，我喜欢”。安踏公司迅速赢得市场较高认知度。

    2001年，北京安踏东方体育用品公司成立，开始实施产品多元化与品牌国际化的新发展战略。公司跨向运动服装、配件等服饰系列产品领域，从单一运动鞋向综合体育用品生产与销售过渡。同年，第一家安踏体育用品专卖店在北京利生体育用品商店开业，安踏专卖体系开始全面启动。根据中国商业联合会和中华全国商业信息中心统计，安踏运动鞋在2001年综合占有率已升至第一位。2004年，安踏公司全面实施海外推广战略，相继在新加坡、希腊、匈牙利等国家或地区开设安踏专卖店；在捷克、乌克兰结交合作伙伴，并以此为窗口全面拓展欧洲市场。

    2005年，位于公司总部的“安踏运动科学实验室”成立，设备投资2000 万元，拥有近50位研究人员。专业从事篮球、跑鞋等专业运动设备的研发。2006年，安踏公司推出全新品牌口号：Keep Moving（永不止步）。2006年，安踏公司在福建省晋江拥有15条鞋类生产线，全年生产运动鞋890万双，各类体育用品收入达到12.5亿元。

    进军零售业务

    与李宁公司完全采用“轻资产运营”模式不同，安踏公司采用垂直整合业务模式，即设计、开发、制造及营销运动服饰，包括为专业运动员及大众设计的“安踏”品牌运动鞋类及服装。在市场控制力方面，安踏一直采取独立分销商策略。即是安踏在全国各地设计分销商，各分销商自行或委聘第三方零售运营商（均须取得安踏公司批准）管理零散于中国内地的授权安踏零售店铺网络。所有安踏安踏零售店铺均以“安踏”品牌名称经营，商店格局一致，并只出售安踏产品。截至2006年底，安踏拥有37家地区分销商，直接经营及间接管理共4108间授权安踏零售店铺。但全部分销商与安踏公司并无股权关系。
 经过10多年的积累，安踏公司在体育用品设计、生产、营销、销售管理等方面，已具备了较为丰富的经验。有鉴于中国体育用品市场已进入快速增长时期，且城乡二元消费结构的差距日渐明晰，安踏公司开始向新的商业模式转型。2006年10月，安踏公司投资成立上海锋线有限公司，全面进入体育用品零售业务。目前，上海锋线拥有5家全资子公司，即厦门锋线、苏州锋线、北京锋线、哈尔滨锋线及广州锋线（目前上海锋线已被出售）。

    2007年7月，安踏体育（2020.HK）在香港联交所上市，融资约31.68亿港元，是2004年在香港上市的李宁（2331.HK）融资规模的7倍。按照融资计划，安踏将投资11亿港元用于市场推广，5.5亿港元用零售业务扩张，4.4亿港元发展区域销售办事处，2.5亿港元扩展鞋类产品生产。

    从耐克模式软肋看安踏超越的机会

    耐克公司创始人菲尔•奈特在谈到竞争对手时曾指出，“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”我们从耐克与锐步、耐克与阿迪达斯之间的竞争可以得出一个结论：对于模仿耐克公司的确是追赶它的有效策略，而要想超越耐克公司却并非一成不变的套用奈特所认定的一切。

    例如，锐步借女性体育用品市场兴起超越耐克，阿迪达斯借并购策略与耐克在全球竞争，以及耐克在完成全球化经营之后击退锐步都证明，那些针对目标市场采取有效战略创新的公司，可能赢得竞争的主动地位。正如大前研一对奈特的教导一样，“本土性、市场为主导的决策执行”是公司全球战略与创新的核心思想。

    耐克公司的另一个软肋在1998年亚洲金融危机中显现。由于“轻资产运营”模式并不涉及具体产品生产环节，而是交由亚洲OEM工厂生产，由此会产生两大管理问题：其一是供应链管理，其二是产品质量控制。在外部经济环境波动的情况下，耐克公司亚洲OEM工厂的成本波动性、供货、物流与配送稳定性等方面因素，都会影响耐克公司的整体经营业绩。

    从全球化经营角度来看，由于耐克公司的主要产品销售市场集中于欧美等主流市场，则意味着“轻资产运营”模式在亚洲市场事实杀伤力要远远小于主流市场。换句话说，如果耐克公司亚洲市场（发展中国家）销售额能够在其总收入比例中占有相当份额，则会部分冲销其“轻资产运营”模式中的全球化风险。即由内部化市场消化外部性风险。毫无疑问，在所有新兴市场中，中国无疑是最近成长性和消费潜能的市场。这也就是耐克等跨国公司为何在未来战略规划中，力求着力争夺中国市场的原因。