1.坚持“走出去”战略，但“不求全面开花，力求重点突破”

     2.专注于鞋业，在最近的4-5年，不会涉足其他行业

     3.在产品升级、改善服务、降低成本、加强管理上下功夫

     11月初，温州的初冬刚有些许凉意。哈杉鞋业有限公司董事长王建平从美国回到温州不久，就召集全公司中层以上的干部开了一次会议，主要内容是在金融危机的大环境下，如何正确认识哈杉。

     与温州城中4000多家制鞋同行相比，哈杉对于大多数中国人来说，还是一个陌生的名字，这也难怪，因为自从10年前做出“走出去”的决定后，哈杉生产的鞋就全部在海外市场销售。

     10年间，哈杉曾多次陷入中国同行的价格战而不得不一次次“转换阵地”。也正是在这个过程中，哈杉的销售版图日渐扩大。如今，哈杉所生产的男式休闲鞋、正装鞋已销售到全球50多个国家和地区，并且在欧、美、亚、非四大洲设有8家全资子公司、3个制鞋厂。

     然而，今年他们却遇到了很大的难题。一方面，原材料价格、人力成本的不断攀升，压得他们快喘不过气来，另一方面，金融危机的蔓延也令全球市场尽显疲态。

     “我们面临的情况确实比较严峻。”2008年11月12日，哈杉公司董事办主任潘陈忠在接受《中国新时代》采访时说，“今年的生产总量会明显下降，往年我们（温州的工厂）一年能生产400万双鞋，但今年预计能达到250万双也是比较困难的。”

     的确，正因为与国际市场同步，哈杉对于金融危机产生的影响也更为敏感。但是，他们已经没有过多犹豫的时间。那些长期依赖于低成本、低附加值模式维持运转的企业，就在他们的身边纷纷倒下，而海外低端市场的不断饱和也在催促他们必须加速产品的升级。

     现在，哈杉一边要继续代工，同时又不能放弃发展自有，他们应如何权衡各方利弊？在“走出去”这一大方向不变的前提下，哈杉又将如何审视自己的市场版图，重新布局？

     微亏也要做

     像大多数在“中国鞋都”成长起来的同行一样，哈杉也是做OEM起家的。到目前为止，自有品牌与代工这二者为哈杉带来的利润分别占其总利润的60％与40％。

     坚持代工的原因很简单：资金回笼快。尤其哈杉的海外战线拉得比较长，从非洲到中东，再到美洲，几乎遍布全球。以哈杉在非洲的制鞋厂为例，那里从下单到采购就要2个月，同时，由于非洲的海关清关速度也比较慢，经常要2-3个月的时间。如此计算下来，仅完成1单就要耗费将近6个月。而等到他们将产品售出到最后收回资金，需要8个月左右的时间。

     “也就是说1年下来，资金周转率还达不到两次。”潘陈忠说，“但我们给其他企业做OEM的话，资金回笼就很快，一般只要我们发货，对方就会给我们把钱打过来。”

     目前，哈杉代工的品牌有10个左右，其中包括美国的沃尔玛、澳大利亚的蒙特朋特、德国的瑞克等知名企业。

     毫无疑问，在众多OEM客户中，沃尔玛是最强大的一家。2003年初，哈杉与美国沃尔玛公司签约，正式成为其在亚洲生产基地的制造商。

     但是，沃尔玛对于所有供应商开出条件之“苛刻”，在业内也是出名的。“大家都知道沃尔玛的采购金额是最低的，他们会把供应商的利润维持在一个很低的水平。”谈起这位合作多年的伙伴，哈杉一方显得有些无奈。

     随着近年各种成本的不断攀升，OEM企业的生存空间被不断压缩。以制鞋企业为例，生产成本主要由原材料成本与制造成本构成，其中原材料成本要占到每双鞋销售额的55％左右。今年上半年，随着原油价格的上涨，哈杉的原材料成本上涨了10％-15％左右，而进入下半年，随着原油价格的回落，原材料成本又下降了5％-10％。

     与原材料价格的起起落落不同，人工成本却是只涨不跌。从去年到今年，哈杉的工人工资平均已经上涨了15％左右，这意味着哈杉的利润下降了3％左右。

     此次金融危机爆发之前，哈杉每年都要为沃尔玛生产约50-60万双鞋，占哈杉生产总量的15％左右。今年上半年，哈杉接到的沃尔玛订单与往年几乎持平，但进入下半年，随着金融危机后续效应的逐步显现，他们接到的订单不仅量在减少，品种也以老款为主。

     此前的每个季度，沃尔玛都会推出10几个新款产品，但今年哈杉接到的订单基本上都是一两年前的老款。沃尔玛此举并不难理解，在日趋疲软的市场环境下，推出新产品意味着将承担更大的销售风险，因此更保守的产品策略自然是首选。

     往年，哈杉为沃尔玛代工还能获得1％-2％的利润，但今年想维持这点利润也成了一种奢望。由于沃尔玛对一些老款产品的定价咬得很死，甚至还保持在一两年前的价格水平，因此哈杉现在接这种订单做的只能是赔本买卖。“如果我们不做，他们就会交给其他企业做。”潘陈忠说，“企业为了保持正常的运转，有时候赚钱的买卖要做，微亏的也要做。我们有2000多名工人要养活。”

     与为沃尔玛生产成品鞋不同，哈杉为另一家OEM客户瑞克公司生产的只是半成品。在温州，哈杉为瑞克生产的是鞋帮与鞋面，之后这些半成品会被运往德国，再由瑞克当地的员工将其加工为成品鞋。然而这看似简单的合作，却让哈杉受益匪浅。

     由于瑞克对产品质量的要求非常严，因此5年合作下来，哈杉的制鞋工艺水平提升了很多。“我们过去做的订单，对方往往只要求从外面看不到线头就可以了，但瑞克则要求在里面也不能露出任何线头。”与瑞克合作，不仅给哈杉带来了现金，也无形中提高了他们的生存能力。一度习惯于大批量、粗放生产模式的哈杉，现在也敢于接下那些产量不大、款式却颇为丰富的订单了。

     但是，由于金融危机的波及，瑞克今年也像沃尔玛一样，减少了订单的数量以及新产品的推出。

     通常，哈杉与瑞克的合同是每半年一签。

     目前，双方在明年上半年的订单已经完成，数量比往年缩减了1/4左右，新款产品也由往年的10-20款锐减为1-2款。   

     更严重的是，此前一向信用良好的瑞克现在也成了让哈杉担心的一个客户。过去，还不等哈杉发货，瑞克的货款就会到帐，现在却变成哈杉要反复催促瑞克，甚至在他们已经发货一周到半个月后，现金才能到帐。这在过去5年的合作历史中，是从未有过的。

     现在，哈杉一直在关注瑞克的动向，不知道这家欧洲大客户能否安然度过这次的金融危机，他们的合作还能持续多久。

     升级压力

     进入第4季度，全球经济开始出现势不可挡的衰退趋势，此时，低成本、利润甚微的OEM订单也越来越像是一根“鸡肋”。过去，哈杉从客户那里得到的不仅是现金，还有先进的管理经验以及制鞋工艺，但随着客户订单量的缩减以及对新品推出速度的锐减，哈杉从客户身上能够获得的东西也越来越少。

     产品升级，对于任何一家规模发展到一定阶段的企业，都是一道跳不过去的课题。如果说做OEM订单，主动权还掌握在客户手中，那么哈杉在海外市场上遇到的产品升级压力，已经刻不容缓地摆在了他们的面前。

     俄罗斯是哈杉开拓的第一块海外市场。在1998年间，一双成本约为4美元的鞋在当地售价为20多美元，扣除7美元的中间成本，哈杉还有100％―200％的销售利润。但随着众多中国同行的大量涌入以及不断压价，哈杉在俄罗斯市场能够获得的利润变得越来越少。撤离俄罗斯之后不久，哈杉就在非洲找到了一块“新大陆”。

     尼日利亚是非洲人口最多的一个国家，1998年，哈杉在这里建立了销售公司，销售“HAZAN”牌皮鞋。此后的5年，“HAZAN”在当地的销量逐渐攀升，成为被当地民众认可的一个品牌。

     然而2004年上半年，尼日利亚前总统奥巴桑乔为了维护和扶持本国的制造业，出台了一项贸易禁令，将男鞋在内的31种商品列入了进口产品的限制名单。对于已经在当地树立起品牌并建立了成熟销售渠道的哈杉来说，如果放弃，损失实在太大了。同时，他们也看出，尼日利亚政府更欢迎外商前去投资建厂，因此他们决定在当地建立制鞋厂。

     由于尼日利亚的经济十分落后，因此在最初的阶段，哈杉必须将制鞋所需的所有材料运送过去，从皮革、鞋钉到胶水，甚至还有包装的材料。首先，哈杉要在温州将鞋帮、鞋底等“关键部件”做好，然后将这些半成品运到尼日利亚的工厂，再由当地工厂完成最后的加工。